面试官的自我修养：快速提升识人技能

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精准描绘人才画像是超级面试官必须提前做好的一项重要工作。

所谓人才画像，就是面试官希望应聘者具备哪些特质，未来的工作该有怎样的表现；应聘者在未来的工作中会遇到哪些障碍和挑战；要克服这些障碍和挑战，应聘者必须具备何种能力。

只有明确了这些内容，面试官才能更好地设计面试问题， 更有效率、更有针对性地考察应聘者。一般而言，一个完整的人才画像需要从以下四个方面来推导。

一、向上看：公司现状分析

公司现状分析主要基于以下三个方面展开。

第一是公司经营现状，包括财务效益、资产营运现状、偿债能力、发展能力。关键指标有营业额、毛利率、现金流、资产周转率、资产负债率、增长率、市场占有率等。

第二是公司发展历程。每家企业都有一个生命周期，面试官要了解公司目前正处于哪个发展阶段。不同发展阶段对人才的要求是不同的：从 0 到 1，需要的是创业型人才，善于建立新的模式；从 1 到 N，需要的是开拓型人才，善于建章立制；从 N 到 N+，需要的是运营型人才，注重细节管理和规范化运营；从 N+到 N++，需要的是变革型人才，帮助企业打破原有边界进行转型升级。

第三是公司人才现状，主要指公司目前的人才存量，是否存在青黄不接、人才断层的现象？在关键岗位是否建立了继任者计划？人才的能力是否跟得上公司的发展速度？各层级、前中后台、各事业板块之间、区域之间的人才密度是否与公司战略相匹配？

二、向前看：公司战略分析

面试官在开展公司战略分析时应重点把握以下两点。

第一是公司外部环境，包括产业链、竞争对手、目标客户、主要产品及服务、行业发展趋势等。

第二是公司战略规划。每家企业都有自己的经营战略，不同的战略对人才的数量和质量要求不同：实施发展型战略的公司需要的是开拓型人才；实现稳定型战略、成本领先型战略的公司需要的是运营型人才；实施多元化战略的公司需要的是复合型人才；实施差异化战略的公司需要的是创新型人才。

针对以上这两点，面试官需要有一个基本的定性分析，即招聘一个员工不能只从岗位需求出发，而是要站在企业和行业的更高层面考虑。换个角度看，如果面试官不做这些分析，就没有办法向目标候选人介绍企业，或者展示企业的优势。例如，面试官想用「事业留人」这点来吸引优秀人才加盟，就必须了解公司的后续业务规划，以及对应业务的经营策略。

三、向内看：关键挑战分析

关键挑战分析主要从以下三个方面入手。

第一是岗位工作重点。要分析一个岗位，首先要分析该岗位的职责。在这些岗位职责中，有的职责是工作重点，有的则不是。最简单的区分办法就是梳理出这个岗位的关键绩效指标，选取 3~5 个即可。

第二是岗位关键挑战。所谓关键挑战，就是这项工作的难点。不同的工作挑战对人才的能力提出了不同的要求，关键挑战也是面试官提问的出发点，所以它是人才画像梳理的重中之重。关键挑战可以与关键绩效指标对应起来思考。一个关键绩效指标可能对应多个关键挑战，两个绩效指标也可能对应同一个关键挑战。面试官针对一个工作岗位梳理 3~5 个关键挑战即可。需要注意的是，关键挑战不是谈表面现象，而是要找到现象背后难以解决的问题，如某公司员工流失率高是一种表面现象，而这一现象是由于利益分配不公平、不合理造成的, 那么工作的难点就是建立公平合理的薪酬体系。

第三是核心能力分析。基于岗位工作重点和岗位关键挑战, 可以推导出该岗位人员需要具备的核心能力, 选取 3~5 个核心能力指标即可。

某公司总经理的关键绩效指标包括销售额、回款额、利润、人均销售额、人员流失率，也就是说，他的岗位工作重点是谈订单、催回款、保 利润、提人效和留人才。岗位的关键挑战有产品缺乏竞争力、销售人员能力不足等。公司要完成年度经营目标, 需要员工具有较强的经营能力和追求卓越的精神；产品竞争力不足、薪酬机制不科学, 需要管理者拥有创新变革的能力；销售人员素质参差不齐，需要销售经理有团队发展能力……因此，公司总经理的核心能力为经营意识、团队发展、创新变革、追求卓越。

四、向外看：给人才预定价

面试官在绘制人才画像时会向应聘者提出一系列的要求, 但有些时候却没有提供与之相匹配的薪酬待遇。招聘是一个双向选择的过程, 企业给出的价位，决定了招聘人才的水平。如果候选人提出的薪酬要求高于面试官的心理价位, 那么面试官可以有三种选择：一是放弃候选人, 二是降低招聘标准（即非核心招聘条件）, 三是提高薪酬水平。面试官给人才预定价, 可以优化调整人才画像，使其更加符合市场行情, 更有竞争力。

某科技公司要招聘一名研发工程师，研发部经理提出了 7~8 项的招聘要求，如 985 学校毕业、专业对口、有 3 年以上集成电路研发工作经历，从事过汽车领域芯片开发工作……研发部经理为该职位设定的年薪为 20 万元。招聘经理发现符合上述条件的应聘者基本上都要求 30 万元以上的年薪。经过沟通, 研发部经理同意将 985 学校降低到 211 学校，去掉从事过汽车领域芯片开发工作的要求......最后招聘经理终于以 20 万元的年薪招到了合适的研发工程师。

总结如下：

一套完整的人才画像由基本资格和能力素质两部分组成，每个部分又细分为很多细项。

基本资格包括知识、所学专业、技能、关键历练，有时候年龄也是选人的重要参考因素。基本资格要求是严格还是宽松, 取决于企业在人才市场上的影响力和招聘人力成本之间的平衡, 如果公司的品牌知名度高，可以要求严格一 些，否则太多的不符合要求的人选进入面试环节就会累死 HR。

知识是指一个人在某个领域内掌握的信息总和, 可以通过阅读、培训来获得, 如人力资源基础知识、档案管理知识、统计分析知识等。知识可以分为专业知识、管理知识，经验也属于知识的范畴。

技能分为基础工作技能和专业技能两种。基础工作技能是指一些基本的办公技能，如计算机操作技能、外语水平等；专业技能是指与专业相关的工作技能, 它与专业能力的区别在于，专业技能更偏重于操作层面, 而专业能力更偏重于思维层面。技能只能通过实践和反复练习获得。

关键历练是指一个人处理过哪些与岗位相关的重要事情, 包括相近岗位工作经历、带团队的工作年限。例如，有协助处理危机事件的经历（如供应商协调、业主投诉、现场突发事件等）；有接手一个及以上所负责专业存在重大问题的项目, 并成功扭转不利局面的案例（如进度落后、成本超支等）。

能力素质由能力、个性、动机三个层面组成, 体现为通常说的能不能、合不合、愿不愿。

处于第一个层面的是能力, 它决定了个体「能不能」做某项工作。能力包括综合能力、管理能力和专业能力。

处于第二个层面的是个性，是指员工适不适合从事某项工作。个性既包含先天的因素，也包含个体在后天成长过程中逐渐形成的性格特征。个性一旦形成，在相当长的时间内是非常稳定的，其对个体行为的影响也是相当深远的。

处于最底层的是动力, 它决定了个体「愿不愿」做某项工作。动力可以细分为价值观、兴趣和品德。由于很难考察价值观和品德, 在这里我们主要关注职业兴趣。兴趣是指个体从事某类工作的意愿。

仍以前文的某公司总经理为例，我们根据关键挑战分析梳理出销售总监的人才画像。

根据经验，明确了「什么样的人一定不会要」、「什么样的人会优先考虑」这两项内容, 人才画像将会更加清晰明了，更能帮助面试官准确地招聘到合适的人才。「什么样的

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人一定不会要」通常指向先天素质，「什么样的人会优先考虑」通常以任职资格和知识、经验、技能为主。备案号:YXX1e9JD59SX2bXOosNdY9...